• 5 preguntas que te debes hacer sobre Change Management

    1.- ¿De qué forma debe estar preparado el CEO para responder a los cambios para transmitir esta necesidad a la empresa?

    El CEO debe tener claridad de la situación actual de su organización en términos de que tan ágiles son para ADAPTAR todas las transformaciones que se requieren implementar en el negocio para lograr los objetivos de mediano y largo plazo.

    En nuestra experiencia la cantidad de cambios que se requieren hacer, la mayoría de las veces, supera la capacidad de los colaboradores para adaptarse a ellos. Lo primero que tiene que hacer el CEO es nombrar un líder responsable de promover una cultura de cambio que diagnostique el nivel de madurez que tiene el negocio para gestionar y adaptar cambios y diseñar e implementar una estrategia para desarrollar esta capacidad.

    2.- ¿Cómo ha evolucionado el rol de los encargados de administrar la ejecución de nuevos proyectos y administración del cambio?

    Sin duda estos dos roles son de los que más conciencia del cambio han desarrollado, ya que a ellos les toca lidiar en el día a día con la implementación de grandes procesos de transformación y enfrentar todo tipo de resistencias con la gente. La evolución mas importante, en estos roles, se da en:

    • Mayor conciencia de la necesidad de change en los proyectos
    • Mejor coordinación e integración de los planes de trabajo de cada uno 
    • Mejor trabajo en equipo para identificar riesgos que pudieran afectar el proceso de cambio.

    Mi recomendación sería, para aquellos que aún no lo estén haciendo, considerar y dar más relevancia al tema de administración del cambio en sus planes de trabajo para incrementar sus posibilidades de éxito, no vayan solos en este camino, háganse acompañar de especialistas en esta materia, creen alianzas con los patrocinadores, démosle el mismo nivel de relevancia al tema del “lado humano del cambio” que al proceso y la tecnología. El cambio es responsabilidad de todos.

    3.- ¿Qué retos implica el change management en las organizaciones?

    Creo que cada organización tiene sus propios retos de acuerdo al momento en el que se encuentren pero algunos que podemos mencionar que aplican a la mayoría de las empresas serían:

    1. Que la práctica sea entendida de la manera correcta para maximizar el beneficio
    2. Que se disperse el conocimiento y se habilite a los principales líderes de cambio de la organización = Capacitación en change
    3. Contar con un área especial dedicada a desarrollar esta capacidad, responsable  de implementar el modelo de gobierno, la metodología y de coordinar que se ejecute de manera correcta en los proyectos

    4.- ¿Cuáles son los riesgos a corto, mediano y largo plazo de no adaptarse a los cambios organizacionales?

    Como especialista en administración del cambio diría que algunos cambios resultan ser mas evidentes y otros son un poco mas “invisibles” es decir, complicados de percibir a simple vista, destacaría que lo primero que empezamos a notar en las organizaciones es un sentimiento de apatía hacia el cambio, en otras ocasiones vemos un nivel alto de frustración entre las personas al estar constantemente fallando en los procesos de cambio.

    Richard Barret en su modelo de valores lo define como “entropía cultural”, es decir toda aquella energía negativa que se va acumulando en el desgaste, frustración, burocracia, retraso de proyectos, etc. En la medida que la entropía cultural va creciendo el desempeño financiero de la empresa se va degradando al contar con colaboradores que no están motivados o comprometidos con los resultados.

    Hoy en día hay varias metodologías y prácticas para detectar a tiempo este tipo de comportamientos para poder resolverlos de raíz. En resumen, ese es el gran riesgo, que la empresa baje su nivel de desempeño, tenga dificultades para alcanzar sus metas de crecimiento, haya rotación y se pierda competitividad. Es necesario identificar rápidamente este tipo de señales y actuar en consecuencia.

    5.- ¿Cómo combatir el nivel de resistencia de los colaboradores ante los procesos de transformación que incluyen automatización, así como sistemas y máquinas inteligentes?

     Los consultores en Gestión del cambio nos especializamos precisamente en esta tarea, de nuevo te digo que en el camino nos encontramos con personas que tienen un mayor nivel de resistencia que otras y que si esto no es bien atendido se convertirá en un factor crítico de éxito o fracaso para los procesos de cambio.

    Básicamente lo que hacemos para transformar a las personas con mayor resistencia es abordar el tema de la conciencia de por qué se tiene qué cambiar y que pasa si no cambiamos, sobre todas las cosas las personas les interesa entender los beneficios que el cambio les trae a ellas. Hemos aprendido que  las personas no cambian porque no saben, no pueden o no quieren y lo que hacemos para “que sepan” es comunicar de manera efectiva y suficiente, para “que puedan” se les debe capacitar y para “que quieran” trabajamos con la alta dirección y la conciencia de las personas.

    6.- ¿Qué se requiere para hacer del cambio una nueva cultura de una forma rápida?

    Lo primero es demostrar los beneficios que le genera al negocio una estrategia de cambio bien estructurada, investigaciones anuales sobre esta materia nos indican que si tu proyecto de cambio cuenta con una estrategia bien diseñada existe una posibilidad 6 veces mayor de éxito Vs proyectos que no la tienen. Otro factor importante y determinante es el contar con el apoyo de la dirección general como principal promotor del cambio en la organización y mas puntualmente se deben de instalar rituales en la donde el cambio sea reconocido, donde forme parte de los objetivos anuales de las personas y de su modelo de compensación. Cerraría comentando la importancia de asignar un líder en la organización , típicamente en el área de Recursos Humanos que apoye y acompañe al CEO en la tarea de impulsar la capacidad de cambio.

  • Liderazgo Inspiracional

    Las personas que tienen mayor dominancia para el aprendizaje en el hemisferio derecho del cerebro incluyendo el sistema límbico tienden a aprender de “modelos”. Tanto de modelos gráficos como de “Modelo” de personas. Y los que tienen mayor dominancia del lado izquierdo acudirán a los datos. Unos se preguntarán “¿Quién era?” y otros “¿Qué hizo?”

    Cuando hablemos de liderazgo inspiracional, generalmente nos vendrán a la mente nombres de personajes que han hecho grandes cosas y por ello fueron o son calificados como grandes personas. Jim Collins en su libro Good to Great hace mención de ello en el ámbito de las empresas, y también menciona cualidades de los líderes, que los llevaron a dar el salto a ser grandes, como la humildad y la perseverancia, pero entonces ¿Eso significa que para ser un gran líder tengo que ser conocido a nivel nacional o internacional? Yo creo que no.

    Si tomamos en cuenta que hemos sido educados en la cultura occidental para considerar la grandeza en tamaño, volumen, cantidades y sobre todo en la grandeza individual, considero que nos hemos perdido o estamos perdiendo la inimaginable fuerza de la “Comunidad”. Un gran líder puede serlo sólo por haber guiado a una sola persona y haber tocado su vida para siempre o por haber descubierto el talento de alguien e impulsado a ofrecerlo como un servicio a la comunidad (el mercado), pero sobre todo por haber encontrado razones poderosas para ir acompañado y no solo a ese grandioso lugar llamado futuro.

    Cuál es entonces el secreto para ser un líder inspiracional, un líder que inspire a otros. Desde mi punto de vista son la convicción de 4 puntos cardinales de una Brújula Antropológica. En el Norte está La Visión, alimentada por 4 criterios para que esta inspire: debe ser Buena, es decir que produzca algo bueno para el individuo y para la comunidad; debe ser Bella, es decir no basta que sea algo bueno debe ser atractivo, fascinante, estimulante y otros atributos de la belleza; debe ser Unificadora, es decir que sume las voluntades de otros para lograrla, que forme comunidad y; debe ser Verdadera, es decir, transparente, clara, eficaz y comprendida y aceptada por todos y con ello revelar la realidad a las personas que se relacionan en ese camino hacia la visión.

    LIDERAZGO INSPIRACIONAL 2a parte

    Cuál es entonces el secreto para ser un líder inspiracional, un líder que inspire a otros. Desde mi punto de vista son la convicción de 4 puntos cardinales de una Brújula Antropológica.

    En la primera parte de este artículo comenté sobre la Visión puesta en el Norte con 4 características o criterios, el bien, la belleza, la verdad y la unidad.

    En el SUR, está el Talento. El Líder Inspiracional tiene un ojo especial para el Talento. En primer, es consciente de su propio talento y se ocupa de desarrollarlo al máximo, no para hacer alarde de él o “Show off” como dice el Artículo de Harvard Business Review sino para ponerlo al servicio de la Visión, pero también ese ojo le sirve para ver el Talento de otros al observar estos 4 criterios: El Talento tiene que ser LIBRE, asumiendo plenamente el uso de la inteligencia y la voluntad para actuar. El COMPROMISO, como convicción que mueve a progresar, crecer y desarrollarse, La INTEGRIDAD, reconociendo la responsabilidad y el impacto de sus acciones y expresión de la propia personalidad y convicciones en todos los terrenos y la PRODUCTIVIDAD como la cualidad humana de desbordar los talentos propios, más que obteniendo lo que se necesita, compartir lo que se produce y generar nuevo talento y riqueza comunitaria… En el próximo artículo el ESTE…

    LIDERAZGO INSPIRACIONAL 3ª parte

    ¿Cuál es el secreto para ser un líder inspiracional? Ya hemos comentado los criterios del Norte relacionados con la Visión y del Sur relacionados con el Talento. En el Este describiré los criterios que ayudan a entender los orígenes o principios que acompañan al líder. La Filiación es el elemento de esta Brújula antropológica que orientan al líder en el reconocimiento de sus orígenes. orígenes de diferentes tipos: familiares, geográficos, étnicos, filosóficos a los que llamamos también principios no sólo como el inicio de una cadena temporal sino como criterios rectores. Los 4 criterios de la filiación pueden ser: Primero, la Confianza en tres dimensiones, la que se otorga como una forma de consideración positiva incondicional hacia todas las personas, la que se gana a través de hacer y cumplir promesas de manera consistente y la que se cuida la confianza que no se pone en riesgo abriendo las arcas para que hasta el más justo peque. El orden y el control son la expresión de este tercer tipo de confianza. Segundo la Disciplina y sobre todo la auto impuesta, es decir la cantidad de energía y convicción que dedicaremos a los propósitos que hemos acordado en la Visión. Tercero la Ayuda mutua en la dificultad, que es otra forma de expresar el principio de subsidiaridad mediante el cuál el líder ofrece la ayuda estrictamente necesaria de manera que el equipo o la organización descubra por sí mismo la mayor parte de los caminos y respuestas hacia la Visión y cuando ya no pueden más el líder interviene con ayuda propia o de la comunidad para solventar los obstáculos. Y el cuarto criterio de la Filiación la Alegría de la celebración tanto del éxito en los resultados de la Visión en el largo plazo como de la Misión en el día con día, pero también en el entusiasmo que provoca formar y pertenecer a un grupo exitoso.

    LIDERAZGO INSPIRACIONAL 4a parte

    ¿Cuál es el secreto para ser un líder inspiracional? En las partes anteriores comenté en el Norte la Visión que nos muestra la belleza de un futuro posible, en el Sur el Talento que en constante crecimiento y con espíritu generoso transforma la realidad para alcanzar la visión con todos a bordo. En el Este mencionamos la filiación como orígenes y principios que guían y dan identidad al líder, identidad que se contagia y se comparte con los demás. en este modelo de la Brújula antropológica el eje que completa la Filiación es la Amistad. La Amistad que implica una vinculación personal producto de las relaciones humanas. Viviendo con intensidad nuestras relaciones interpersonales buscaremos en lo posible hacer de ellas relaciones relevantes quienes podamos revelarnos a nosotros mismos e indagar sobre ellos, es decir hacer Comunidad. Esta comunidad en el mundo de los negocios la llamaríamos “mercado”, “target”, “clientes”, “consumidores”, pero en cualquier caso estaremos tratando con personas y con ellas es que formamos esos vínculos nos entendemos, desarrollamos un Lenguaje común y haremos lo que sea necesario por su felicidad o a menos su satisfacción usando términos de mercadeo. A ellas va dirigida nuestra inteligencia y nuestra capacidad de Servicio … ”Y en el servicio encontré la Alegría”, en palabras de Rabindranath Tagore. Esta alegría o Entusiasmo que no es producto de un efímero sentimiento de algarabía o furor sino una emoción que se alimenta constantemente de perseguir y cumplir la misión de cada día llevando a todos a ese futuro posible que nos fascinó de la Visión.

    Por Juan Carlos Cuen Garibi – Director desarrollo profesional ACMP México.