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Construir confianza en equipos remotos

Jun 28, 2023

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Un ejercicio para ir ejercitando el músculo

Piensa en una persona con la cual tenga una relación de alta confianza; póngale nombre y rostro. Ahora es momento de describir esa relación:

¿Cómo se siente con esa relación? Identifique emociones.
¿Qué características tiene esa relación? Describa cómo es.
¿Cómo es la comunicación con esa persona?
¿Cuánto tiempo le invierten a la discusión, al debate y al diálogo?
¿Con qué rapidez se acuerdan o realizan las cosas?
¿Del 1 al 10, siendo 1 el número menor y 10 el número mayor, evalúe cuánto disfruta de esa relación?

Ahora le pido que piense en una persona con la cual tenga una relación de baja confianza o desconfianza; póngale nombre y rostro. Ahora responda las mismas preguntas anteriores:

¿Cómo se siente con esa relación? Identifique emociones.
¿Qué características tiene esa relación? Describa cómo es.
¿Cómo es la comunicación con esa persona?
¿Cuánto tiempo le invierten a la discusión, al debate y al diálogo?
¿Con qué rapidez se acuerdan o realizan las cosas?
¿Del 1 al 10, siendo 1 el número menor y 10 el número mayor, evalúe cuánto disfruta de esa relación?

Para cerrar este ejercicio le invitamos a que nos deje sus comentarios su aprendizaje y/o reflexión, y cómo los puede aplicaren sus diferentes ambientes.

¿ A quién va dirigido?

A Gestores del Cambio y líderes de proyecto de la comunidad de la ACMP MX interesados en desarrollar ambientes y programas de confianza en los proyectos que participan.
A Gestores del Cambio y líderes de cualquier parte del mundo con curiosidad por desarrollar la confianza en sus labores diarias.
A personas de otros campos profesionales más allá del de GDC y PM. A consultores y consultoras que deseen explorar los beneficios y potencialidades de la confianza como pilar para el logro de los resultados.
A empresas y profesionales relacionados con la gestión del conocimiento y el desarrollo de las personas dentro de las organizaciones.
A personas en formación con interés por explorar los beneficios de desarrollar la confianza, en sí mismos, en los equipos de trabajo y su impacto en las empresas.

Introducción

La confianza es la seguridad o esperanza firme que alguien tiene de otro individuo o de algo. También se trata de la presunción de uno mismo para accionar. Esto quiere decir que la confianza va en varias direcciones: de mi para mi; de mi hacia algo; de mi para los demás; de los demás hacia mi y de los demás hacia ellos mismos.

La palabra confianza también se usa acompañada de otras palabras para dar diferentes significados, algunos ejemplos son: abuso de confianza, voto de confianza, suficiente confianza, exceso de confianza, confianza ciega, no es digno de confianza, etc.

Patrick Lencioni, en su libro “Las cinco disfunciones de un equipo” propone que todo comienza con la confianza, en cuanto a la optimización del trabajo en equipo, siendo la base y el primer tema que es necesario desarrollar para que el equipo pueda avanzar en su proceso hacia el logro de resultados y el alto desempeño.

Es centrarse en generar y promover una relación de confianza, y dejar tantas suposiciones entorno a la confianza.

En algunas sociedades, organizaciones y mercados existe una crisis de confianza, cada vez aumentan las sospechas de segundas intenciones, reduciendo notablemente la confianza.

Piensa por un momento ¿Qué porcenta de la población crees que confía en los medios de comunicación, en los partidos políticos, en su gobierno, en las grandes empresas, en su vecino, en su equipo de deporte local, en la junta de padres de familia del colegio, en sí mismos?

¿Haz escuchado la frase: “nos juzgamos a nosotros mismos por nuestras intenciones y a los demás por sus conductas”? Esta es una sencilla explicación que para trabajar la confianza es importante establecer compromisos y cumplirlos.

Stephen Covey y Rebecca Merrill, en el libro El factor Confianza, comparten información sobre la economía de la confianza y mencionan que existe una fórmula sencilla que ayuda a que la confianza sea una variable tangible y cuantificable. Dicha fórmula se basa en: la confianza siempre determina dos resultados, la rapidez y el coste. Dicho de otra forma, al reducir la confianza, se reduce la rapidez y aumenta el coste. Por el contrario, cuando de aumenta la confianza, incrementa la rapidez y disminuye el coste.

¿Cómo funciona la confianza?

La confianza varía de individuo a individuo, ya que, si la entendemos como seguridad en nosotros mismos, en otra persona; en tener la certeza de que algo se desarrollará de acuerdo a nuestras expectativas o la cercanía-familiaridad que tenemos en con alguna persona con la que hace tiempo nos relacionamos.

Con base a lo anterior la confianza tiene como fundamento la construcción que generamos con las experiencias acumuladas durante el proceso de vida, y se sigue desarrollando, construyendo e impactando con lo que nos acontece y nuestra percepción de lo que nos acontece.

Para poder dar un ejemplo de lo anterior quiero compartirles una experiencia que me tocó vivir en un proyecto de Gestión del cambio y modificaré los nombres de las personas y de las empresas para centrarnos en lo importante:

El proyecto era una adquisición, la empresa “Grupo” compró a la empresa “Servicios”, dentro de la empresa Servicios había un directivo que era un opositor/detractor abierto del proceso de cambio. Buscando generar insights sobre su set de creencias y empatía lo invitamos a un taller donde aplicamos la herramienta de Polarity Management buscando información que nos pueda ayudar a generar planes de acción para mitigar las resistencias.

El equipo de Gestión del Cambio logró identificar la razón principal de la oposición del directivo y tenía que ver su experiencia previa con las adquisiciones.

El directivo años atrás trabajaba en una empresa, llamémosle “Centros” y que fue también comprada por la primera empresa mencionada, “Grupo”, y en la nueva estructura desvincularon al directivo. Lo cual lo llevó a pasar por ciertos momentos de estrés e incertidumbre, hasta que encontró un nuevo trabajo en la empresa “Servicios”.

Ahora, el directivo percibe que está pasando por una situación aparentemente semejante a la anterior, y en su creencia está la “seguridad” que le pasará lo mismo, que será desvinculado; tiene una visión fatalista del futuro, y para evitar vivir todo lo “negativo” que vivió anteriormente, en sus argumentos, emociones y corporalidad se opone a los cambios, que lo llevarán a la “tormenta”.

Este es un ejemplo de cómo a partir de experiencias previas generamos un set de creencias para desarrollar la confianza o también la desconfianza. En el caso del directivo tenía la certeza de un futuro fatalista. En Gestión del Cambio también puede llamarse un duelo anticipado con una base “negativa”, que aumenta el grado de antagonismo y las resistencias. No confiaba en un futuro positivo para él, para otros compañeros de trabajo y tampoco para la organización.

Algunas clasificaciones de tipos de confianza

Confianza en los demás

Presente en las relaciones interpersonales. Como seres sociales necesitamos a otras personas para vivir y disfrutar de un bienestar emocional y psicológico. Será necesario cuidarnos de personas que buscan defraudarnos o aprovecharse de nosotros y nuestra buena intención.

Autoconfianza

Es la valoración, a partir de la percepción que tiene una persona de sí misma respecto a su propia capacidad de realizar alguna actividad y lograr un objetivo. Una persona con alta autoconfianza puede llegar a generar un growth mindset, sintiéndose competente y motivado por los desafíos, y es resiliente capitalizando los aprendizajes del “fracaso”.

Autoconfianza falsa

Prácticamente es un autoengaño, decimos que, si confiamos, pero en el fondo está “esa vocecita que nos dice” que en realidad no confiamos en nuestras competencias. Timothy Gallwey en su libro The Inner Game of Tennis propone que cada juego está compuesto por 2 partes, un juego exterior y un juego interior. Nos escribe acerca de la competencia/pelea en contra nuestras tendencias de auto derrota, más que la competencia de nuestro actual oponente.

Confianza emocional

Se trata básicamente de la capacidad de identificar, observar, entender e interpretar las propias emociones y también la de los demás, así como “perderle el miedo” a las emociones, entendiéndolas como fuente de información y como fuerzas motoras.

Confianza espiritual

Está relacionado con la fe que tienen las personas, en lo que crees, en quién creen y cómo lo viven.

Confianza simple

Humberto Maturana, biólogo, comparte que puede ser innata la confianza, nacemos con ella, es automática. Un ejemplo es la confianza que le tenemos a nuestros progenitores. En la naturaleza vemos que los recién nacidos identifican a la madre y se “apegan” a ella para recibir alimento, protección, etc.

Confianza moldeada

Es el trabajo del desarrollo de la confianza, que nos permita tener una “plena confianza” y por el otro lado puede también aparecer la desconfianza, en ambos casos las experiencias, el historial de vivencias nos ayudan a “modificar” la confianza.

Seguramente encontrarás autores que propongan estos y otros tipos de confianza, por lo que te invitamos a que sigas buscando nuevas posibilidades y nos compartas tus comentarios relacionados al tema.

¿Cómo se relaciona la confianza con las organizaciones?

Stephen M.R. Covey, en su libro The Speed of Trust, nos propone un cambio que desafía la suposición de que la confianza es simplemente algo que se da por sí sola y que simplemente se confía o no se confía en uno mismo, en los objetos, en las situaciones o en las personas.

Covey demuestra en su libro que la confianza es un gran impulsor económico: una habilidad que se puede aprender y medir que hace que las organizaciones sean más rentables, las personas más productivas y las relaciones más energéticas.

Imagina la siguiente situación en donde hay dos áreas de una organización en “conflicto”: Costos y Proyectos.

En el área de proyectos acaban de ingresar 3 nuevos colaboradores y tienen toda la actitud y disposición de trabajar, de servir y son proactivos.

Personal de costos les requieren cierta información a Proyectos, misma que comparten inmediata y abundantemente.

En una siguiente reunión donde participan ambas áreas con el director general de la empresa, el personal de costos presenta cierta información argumentando que ellos la generaron ya que el área de Proyectos no está haciendo su trabajo.

El director general, sin escuchar a ambas partes ni hacer una mínima investigación (porque no tiene tiempo para esas cosas y se supone que para eso están los líderes de cada área) llama la atención a Proyectos y les pide que se “pongan a trabajar”. El líder del área no genera discusión para no quedar “más mal” con su director general.

El área de Costos es felicitada y los invita a que sigan igual, incluso invita a Proyectos a que siga el ejemplo de Costos.

Después de la reunión, los nuevos colaboradores de Proyectos hablan con su líder para expresar su inconformidad, ya que ellos compartieron la información que el área de Costos proyectó en la junta, y no recibieron reconocimiento alguno, sino al contrario, la llamada de atención y una sensación de injusticia.

Ahora ¿Te imaginas qué podría pasar en un futuro cuando el área de costos requiera información al área de proyectos? ¿Te imaginas el impacto y los costos que tendrá el negocio a partir de ese momento? ¿Qué tipo de comentarios y conversaciones podrían generar dentro y fuera de la organización los colaboradores nuevos de proyectos? ¿Cómo se puede “sanar” la relación entre áreas por el bien de las mismas personas, su relación y la empresa?

¿Cómo Gestión del Cambio se apoya de la confianza?

Para los gestores del cambio es importante entender qué es la confianza y también cómo la podemos construir y en algunos casos cómo la podemos acelerar en los diferentes momentos y stakeholders en un proyecto de cambio.

También es necesario poder identificar los impactos de la ausencia o baja confianza y poder monetizarlos, para buscar hacer tangibles estos impactos, generando conciencia y a partir de aquí empezar a gestionar el tema. Por ejemplo, con ADKAR ya tendríamos la conciencia (Awareness) sobre la confianza, su impacto, costos, etc. Quedaría trabajar en desarrollar actividades para bajarlo al resto de los stakeholders y seguir trabajando el ADKAR.

Entonces, dentro de nuestros proyectos de cambio una herramienta que nos puede ayudar a generar certidumbre es precisamente la confianza. Entendida como una hipótesis que las personas nos formulamos sobre un comportamiento o situación futura que no depende de nosotros. Ya veremos si lo que sucede está alineado con nuestra expectativa para que nuestra confianza se fortalezco o debilite.

Para ayudar a los líderes de las organizaciones a identificar a los colaboradores “más confiables” les proporcionamos una herramienta en donde analizan y registran los siguientes datos:

Nombre del colaborador.
Competencia demostrada (evidencia, entrega lo que se le pide).
Sinceridad (hay congruencia de lo que dice con lo que hace).
Historial de cumplimiento (qué tanto cumple sus compromisos).
Es sorprendente los hallazgos y reflexiones que tienen los líderes cuando realizan este ejercicio, y en la mayoría de los casos descubren áreas de oportunidad en su propia persona.

Las relaciones basadas en la confianza mutua son más duraderas, productivas y más sanas, incluso pueden generar un ambiente para que las personas puedan ser creativas y explorar en nuevas posibilidades. De aquí la importancia que promueve el Management 3.0 y el Selfmanagement, en donde se busca propiciar un ambiente de colaboración, con seguridad emocional y psicológica, y como factor clave confiar en los colaboradores para la toma de decisiones y autonomía.

Equipos remotos

¿Cómo saben los líderes de equipo remotos si sus colaboradores están trabajando en casa o en el lugar en donde se encuentran? ¿Cómo pueden los miembros de los equipos remotos demostrar a sus líderes las evidencias de que si están trabajando y logrando avances en modo virtual? ¿Cuál es el set de creencias que permiten al líder creer, promover y gestionar efectivamente a sus equipos remotos? ¿Cuáles son las herramientas que tienen los miembros de los equipos para mantenerse activos y efectivos en el equipo de trabajo remoto?

El trabajo remoto, un cambio impuesto en la forma de trabajar y que fue motivado por tema de la pandemia mundial actualmente está provocando al menos dos retos principales: Gerentes o líderes haciendo micromanagement a sus colaboradores, y colaboradores trabajando de más para demostrar su valía.

Una de las posibles soluciones para ambos casos es simple y también puede ser sencilla si clarificamos y alineamos todos los elementos que intervienen en la cadena de valor en donde el centro es la persona, y en este caso es el colaborador.

La respuesta es: Confianza.

Como ya hemos mencionado anteriormente es posible desarrollarla e incluso acelerarla y por otro lado podríamos generar un ciclo tóxico generando desconfianza, generando lentitud, trabajos dobles, mayores costes, impactando negativamente y aumentando los riesgos psicosociales, etc., y en la espera de que alguien más haga algo para que las cosas sucedan de diferente forma, siendo víctimas de la situación en un ambiente poco motivador, desgastante y no productivo.

Dentro del The Human Change Management Body of Knowledge, 3ª edición, proponen que gestionar el cambio es humanizarlo; en mis palabras es un cambio de observador por parte de los gestores del cambio, para pensarlo y observarlo desde la perspectiva de las personas que forman parte del mismo. Es así que su objetivo principal es proporcionar actividades para gestionar al factor humano en un proceso de cambio.

Contemplando lo anterior, ¿Cómo podemos humanizar el proceso de cambio para promover e instalar una cultura de confianza en los equipos remotos?

Sin entrar tanto a detalle sobre lo que es cultura organizacional, por que no es el propósito de este escrito y para uso práctico de este documento, tomaremos la definición que Schein (1994) propone cuando afirma que “la cultura organizacional está constituida por aquellas soluciones a los problemas internos y externos que han sido tratadas por un grupo y que sirven para enseñar a los nuevos miembros la vía correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas. Tales soluciones, en definitiva, vienen a ser suposiciones y asunciones sobre la naturaleza de la realidad, de la verdad, del tiempo, del espacio, de la naturaleza humana, de la actividad humana y de las relaciones entre los hombres. Después de estas asunciones vienen a darse por sentada y finalmente se vuelven inconscientes.”

Si impulsamos una cultura de confianza, que sería una de las “vías correctas” de percibir, pensar y sentir en relación con los problemas/retos actuales relacionados con el trabajo en equipos remotos, dichos equipos modificarán sus conceptos, sus creencias, sus emociones, sus motivadores y sus conductas, logrando ser parte activa del proyecto de cambio.

Para atender una de las necesidades básica del ser humanos social, que es la de comunicación con otras personas, para construir algo más grande que la persona misma, y que le de ese sentido de pertenencia y a la vez orgullo de logro, proponemos el siguiente tip:

Transparenten su comunicación.

Con todas las personas trabajando de forma remota, es normal que los chats se llenen de información y que en el juicio de algunos colaboradores no deberían de “saturar” el medio de comunicación. Otros miembros por omisión no comparten la información completa o correcta.

El cofundador de Trello, Michael Pryor se percató que, al movernos al trabajo remoto, las personas adoptaron nuevas tecnologías pero con comportamientos poco transparentes, impactando en la forma de entregar valor de los colaboradores y de los equipos.

No hay una receta secreta sobre lo que «debe» de hacerse y que sea exacto e inmejorable. Una sugerencia para ir promoviendo equipos auto organizados y apoyándonos de Lean starup, es generar un espacio para facilitar la conversación entre los miembros del equipo para generar insights, identificar el reto, producir ideas, evaluarlas y priorizarlas; crear acuerdos claros y con métricas; testearlos y evaluarlos en determinado tiempo para hacer los ajustes necesarios, y lanzarnos nuevamente a la aventura de cocrear el sistema de comunicación que le sea más funcional al equipo para cumplir con su promesa de entrega de valor.

Una buena práctica, que ha salido del Open Space virtual de la ACMP capítulo México, donde participaron líderes de quipos remotos, miembros de equipos remotos y Gestores del Cambio con práctica y facilitación remota, es que todas las conversaciones de los miembros del equipo remoto deben darse en un mismo espacio, para que todos puedan observar las discusiones, acuerdos, peticiones de apoyo, etc., y de esta forma se motiva la confianza en la comunicación. A esto le agregaría la construcción de ciertas reglas para delimitar qué temas si entran en ese chat y qué otros temas no entran en ese chat. Habrá temas personales que podrán ser tratados en otro espacio y temas laborales que deberán ser tratados en el chat del equipo remoto.

Por ejemplo, las empresas que cuentan con SLACK y TEAMS comenzaron a utilizar el chat, crearon el grupo para el equipo y aparte tienen conversaciones privadas. En este caso lo que se sugiere es que lo laboral se comparta en el grupo del equipo y lo personal por chat privado, cuidando los tiempos y temas en cada conversación.

Otro tip que compartimos y que busca generar conversaciones significativas para la conexión entre los miembros del equipo es:

Conózcanse los unos a los otros.

Una de las formas en que las personas construyen las relaciones y la confianza es precisamente compartiendo experiencias, siendo sana compañía en el día a día y un gran “cómplice” para disfrutar de una buena charla filosófica, un buen juego de mesa e incluso ese “confidente” de temas personales que solamente compartimos con muy pocas personas.

Conforme más conoces a la gente, en este contexto sano y propositivo, más fácil será confiar en ellas.

Sarah Park, presidente de MeetEdgar comprende claramente esta dinámica y en su empresa promueve la socialización constante.

Utilizar Teams, Google Chat, Jammer o cualquier herramienta institucional para mantener conversaciones diariamente es favorable para la construcción de la relación y la confianza. Quiero retomar a Patrick Lencioni ya que la disfunción número dos, que menciona en su libro es Miedo a los conflictos.

El promover la socialización constante, ayuda a generar la confianza necesaria para que después los miembros de los equipos puedan compartir los retos, enfrentar los conflictos, explorar juntos las posibles soluciones a problemas detectados, dando lugar a momentos acalorados y con mucha pasión. En estos espacios será necesario facilitar y vigilar el proceso y las reglas, para no perder de vista el objetivo y que el equipo se pierda en la personalización del problema generando problemas intrapersonales.

Algunas compañías como NEORIS y ZAPIER tienen decenas de canales enfocados exclusivamente a socialización, con temas informales con hashtags como #fun, #workathome, #saludencasa y muchos más, para que las personas puedan compartir, conectar, aprender y se conozcan aun estando en trabajo remoto.

Una tercera posibilidad para apoyar la implementación de una cultura de confianza es establecer metas claras y compartirlas.

En este sentido debemos de cuidarnos del pensamiento grupal, que es cuando algunos de los miembros del equipo dicen “estar de acuerdo y hacen un compromiso” pero en el fondo no están de acuerdo y no se van a comprometer a ser el acuerdo. Para evitar, en lo posible, el pensamiento grupal será necesario generar espacios de conversación y promover la participación 100 X 100, como lo hace la metodología de Lego Serious Play, en donde todos los participantes hablan y comparten. Eliminando la dinámica común en las reuniones/juntas de que unos pocos participantes son los que hablan, aportan y generan el compromiso. Al tener un espacio para exponer su punto de vista y aportar a la solución es más probable que los participantes se sientan involucrados y participes, dando como resultado que se sientan, escuchados, representados y con mayor compromiso en los acuerdos generados.

La cofundadora de Wildbit, Natalie Nagele comenta que la manera más rápida de construir confianza es establecer metas claras y compartirlas. No tiene dailys de seguimiento, como lo sugieren el marco agile Scrum.

Como parte del cuidado de sus colaboradores, para no generar ansiedad, distracciones y molestias con solicitudes de avances espontáneas establece la frecuencia con que el gerente requiere le sean comunicados los progresos. Alineando así lo de establecer metas claras.

El método OKR te puede ayudar a alinear mejor a tu equipo, dando una dirección más clara y conseguir los resultados deseados.

Un último tip para la cultura de confianza en equipos remotos es:

Tener el enfoque en el resultado.

En varias empresas en LATAM ya están esperando poder regresar físicamente a las oficinas, por que de esta manera se puede tener un mayor control del personal y así se busca que cumplan con un horario de trabajo establecido, suponiendo que desde el minuto que llegan hasta el minuto que se van los colaboradores están “trabajando”.

Algunas empresas y motivados por la pandemia están modificando su gestión con foco en los resultados, esto da una mayor libertad a los colaboradores a que organicen su tiempo y actividades para entregar y cumplir con lo que se acordó que harían. Incluso estas organizaciones están analizando la posibilidad de mantenerse remoto o al menos un formato híbrido, en donde ciertos días van a ir físicamente a las oficinas y el resto de la semana será trabajar desde casa.

La administración por objetivos o resultados involucra a directivos y empleados en la definición de lo que se tendrá que hacer y entregar para lograr las metas. El hecho de que involucra al colaborador en la planeación genera un mayor engagement y le permite tener en claro y de forma más realista, lo que la gerencia y la empresa espera de su desempeño.

Como parte de las ventajas de este tipo de administración es que fortalece la comunicación entre líder y colaborador; se favorece un liderazgo participativo, dando voz a todos los participantes, entre otros.

Un estilo de dirección autoritario y centralizado no corresponde a este tipo sistema de gestión, por lo que será necesario analizar previamente los cambios necesarios para facilitarlo.

Hoy en día, algunos gerentes tienen la tentación de usar las herramientas de comunicación para vigilar cuánto tiempo lleva el colaborador trabajando, o si se encuentra en línea o no. Esto puede ser considerado micromanagement y como ya lo hemos mencionado anteriormente, no ayuda a generar esta cultura de confianza.

Construir confianza en el trabajo remoto no significa confiar que las personas estarán sentadas las horas que marca su contrato frente a su computadora, sino confiar que cumplirán lo que se acordó que harían. Es aquí donde se puede dar seguimiento al cumplimiento de compromisos, metas y plazos a cumplir.

Para dar seguimiento se pueden accionar las reuniones diarias (dailys) que propone el marco agile Scrum, así ir evaluando el progreso y el el cumplimiento del compromiso de entrega, y en el caso de identificar algunos impedimentos, generar planes para accionar proactivamente y corregir las desviaciones.